Keterampilan kepemimpinan tidak diajarkan oleh siapa pun
Pada bulan Oktober 1962, dengan rudal Soviet yang berjarak 80 mil dari Florida dan para jenderalnya menuntut serangan udara dalam beberapa hari, John F. Kennedy melakukan sesuatu yang dianggap tidak tertahankan oleh para penasihatnya. Dia menunggu. Sementara para penasihatnya mendesak adanya invasi, Kennedy menciptakan apa yang kemudian disebut oleh seorang penulis biografi sebagai “ruang bagi situasi untuk bernafas.” Krisis ini berakhir bukan karena Amerika bertindak tegas tetapi karena Kennedy menolak bertindak prematur dan tetap mempertahankan pendiriannya sementara semua orang di ruangan itu berteriak sebaliknya. Kami tidak mengajarkan hal ini. Kita mengajarkan hal yang sebaliknya. Setiap kurikulum kepemimpinan yang saya temui, mulai dari program MBA elit hingga sesi pelatihan korporat yang pernah saya ikuti, memperlakukan tindakan sebagai unit pengukuran. Kami mengukur pemimpin berdasarkan porosnya, intervensinya, dan keputusannya yang berani. Ketegasan menjadi proksi kompetensi. Kecepatan menjadi proksi kejelasan. Gerakan menjadi proksi kemajuan. Pesan tersiratnya: Pemimpin yang menunggu adalah pemimpin yang gagal. Ini bukan saja tidak lengkap. Ini adalah kesalahan dalam memahami apa yang sebenarnya dibutuhkan oleh kepemimpinan yang canggih. Apa yang Sudah Diketahui oleh Kaum Romantis dan Tao Penyair Romantis John Keats memiliki sebuah ungkapan untuk apa yang ditunjukkan oleh Kennedy. Dia menyebutnya sebagai kemampuan negatif, yaitu kemampuan untuk tetap “berada dalam ketidakpastian, misteri, keraguan, tanpa adanya fakta dan alasan yang mengganggu.” Keats menulis tentang Shakespeare, mencoba mengartikulasikan mengapa karakter Shakespeare terasa lebih hidup dibandingkan penulis lain. Jawabannya: Shakespeare bisa mentolerir ketidaktahuan cukup lama untuk membiarkan kebenaran suatu momen terungkap dengan sendirinya, daripada memaksakan makna yang diinginkannya pada momen tersebut. Untuk meringkas hal ini dengan fasih, penulis yang lebih rendah menjangkau sementara penulis yang lebih besar menunggu. Penganut Tao memiliki gagasan serupa yang disebut wu wei, sering diterjemahkan sebagai “non-aksi”, tetapi lebih akurat diterjemahkan sebagai tindakan yang muncul dari persepsi akurat terhadap situasi, bukan dari kecemasan aktor. Wu wei bukanlah orang yang pasif. Ini adalah disiplin untuk tidak menambah gesekan pada sistem yang sudah bergerak menuju penyelesaian. Petani dalam perumpamaan kuno yang mencabut pucuk padi agar tumbuh lebih cepat bukanlah seorang yang malas atau ceroboh. Faktanya, dia bekerja terlalu keras. Usahanyalah masalahnya. Apa yang ditunjukkan oleh kedua tradisi tersebut adalah sebuah kapasitas yang secara aktif telah berhenti berkembang dalam pengembangan kepemimpinan modern: kemampuan untuk duduk dalam suatu situasi cukup lama untuk memahami apa yang sebenarnya terjadi sebelum mengambil tindakan. Mengapa Kita Menghukum Keheningan Jadi mengapa kita tidak mengajarkan hal ini? Sebagian karena kelambanan tidak mungkin dihargai. Ketika seorang pemimpin bertindak, dan situasinya membaik, tindakan tersebut mendapat pujian. Ketika seorang pemimpin menunggu, dan situasi membaik, maka situasi tersebut mendapat pujian. Pemimpin yang tidak melakukan intervensi saat terjadi kepanikan pasar, tidak memecat karyawan yang berkinerja buruk yang ternyata baru enam bulan lagi melakukan terobosan, tidak merestrukturisasi tim ketika konflik sudah padam; pemimpin itu tidak menunjukkan kepahlawanan yang terlihat. Tidak ada apa pun yang muncul dalam resume atau tinjauan kinerja. Alasan lain: Kita telah membangun sistem organisasi yang menjadikan keheningan menjadi patologis. Siklus pelaporan triwulanan, irama tujuan dan hasil utama (OKR), rapat dewan, semua pihak — perancah dalam kehidupan perusahaan modern menuntut sesuatu yang terlihat terjadi setiap saat. Mengatakan “Saya menunggu situasi menjadi jelas” mengundang kecurigaan bahwa Anda telah kehilangan alur cerita. Kinerja kepemimpinan telah melampaui praktiknya.
Diterbitkan : 2026-06-26 05:00:00
sumber : www.fastcompany.com
