Alasan Sebenarnya Atasan Ingin Anda Kembali ke Kantor Penuh Waktu (Ini Bukan Produktivitas)
Ketika pandemi ini berakhir, banyak orang yang selama ini bekerja dari rumah berasumsi bahwa mereka diperbolehkan untuk mempertahankan kebiasaan tersebut setidaknya beberapa hari dalam seminggu. Namun saat ini di AS, sepertiga perusahaan telah memaksa semua orang untuk kembali ke kantor penuh waktu dan melarang kerja jarak jauh dan hybrid. Beberapa pemimpin mengatakan mereka bersikeras melakukan pekerjaan tatap muka penuh waktu karena hal ini dapat meningkatkan produktivitas, meskipun ada bukti jelas bahwa hal tersebut tidak benar. Yang lain mengklaim ini tentang kolaborasi, kreativitas, atau budaya. Penelitian baru kami mengungkapkan bahwa penolakan terhadap pekerjaan apa pun dari rumah kemungkinan besar didorong oleh hal lain: ego. Kasus per kasus, mungkin ada alasan bagus bagi tim untuk bekerja sama secara langsung. Namun, sebagai aturan umum, memerintahkan orang untuk kembali bekerja penuh waktu adalah sebuah perubahan kekuasaan dan status. Ini adalah strategi khas para pemimpin yang menunjukkan kualitas narsistik. Mereka melihat segala jenis pekerjaan jarak jauh sebagai ancaman terhadap otoritas dan kekaguman mereka. Mereka ingin dipuja di altar kantor. Selama enam tahun terakhir, kami telah mempelajari mengapa beberapa pemimpin terus mendukung pekerjaan jarak jauh, sementara yang lain menolaknya. Kami mensurvei ribuan eksekutif, manajer menengah, dan supervisor garis depan mengenai sejumlah ciri kepribadian. Ketika kami kemudian bertanya kepada mereka tentang pendirian mereka mengenai pekerjaan hybrid dan jarak jauh, jawaban mereka tidak berkorelasi dengan seberapa besar mereka memercayai karyawannya atau seberapa besar mereka senang berada di dekat banyak orang. Satu-satunya sifat yang secara konsisten meramalkan penolakan terhadap pekerjaan jarak jauh adalah narsisme – kecenderungan untuk egois dan berhak. Semakin tinggi pendapat yang diungkapkan oleh para pemimpin, semakin mereka mendambakan kekuasaan dan status – dan semakin mereka menyukai mandat untuk kembali menjabat. Pola tersebut juga berlaku pada para kepala eksekutif perusahaan-perusahaan Fortune 500. Karena kami tidak dapat mengukur secara langsung ukuran ego mereka, kami mengukur faktor-faktor yang banyak penelitian sebelumnya telah identifikasi sebagai proxy yang dapat diandalkan untuk narsisme: besarnya paket gaji, tanda tangan, dan foto mereka di laporan perusahaan. (Tidak, kepala eksekutif mungkin tidak secara langsung mengawasi tata letak halaman, namun bawahan mereka harus memikirkan apa yang akan dan tidak akan menyenangkan bos.) Memerintahkan kompensasi yang sangat besar dan memproyeksikan gambar yang terlalu besar mengirimkan pesan langsung dari buku pedoman Ron Burgundy: Saya adalah orang yang penting. Kami menemukan bahwa semakin tinggi nilai CEO pada indeks ini, semakin besar kemungkinan mereka mencari kekuasaan dan status dengan menjadi pimpinan perusahaan mereka sendiri dan bergabung dengan dewan direksi perusahaan lain. Mereka adalah para CEO yang membuat pernyataan paling negatif mengenai pekerjaan jarak jauh dan hybrid selama dua tahun pertama pandemi ini. Hubungan antara ciri-ciri kepribadian narsistik dan keinginan orang-orang untuk bekerja penuh waktu di kantor bukanlah suatu kebetulan — melainkan sebab akibat. Dalam sebuah eksperimen, kami meminta para pemimpin untuk merefleksikan peran ego yang berani dan tegas dalam kesuksesan Steve Jobs sebagai CEO Apple dan Larry Ellison sebagai CEO Oracle. Setelah berpartisipasi dalam pelatihan tersebut, para pemimpin cenderung menentang kerja jarak jauh. Hal ini tidak berarti bahwa para pemimpin yang menolak kerja jarak jauh adalah orang yang egomania. Banyak faktor yang mempengaruhi kebijakan tempat kerja seputar fleksibilitas. Namun data kami menunjukkan bahwa secara keseluruhan, pemimpin yang egois cenderung kesulitan dengan gagasan bahwa karyawan harus membuat pilihan mandiri mengenai tempat bekerja. Para psikolog telah lama menyatakan bahwa narsisme itu seperti obat – narsisme membuat orang mendambakan perhatian dan pengakuan secara teratur. Pekerjaan jarak jauh membuat para pemimpin tidak dapat mengakses pasokan tersebut. Ketika orang tidak berada di kantor, maka akan lebih sulit untuk memberikan komando dan kendali. Pemimpin tidak bisa melakukan intimidasi dengan melayang di atas meja bilik dan membanting pintu. Mereka tidak dapat membangun dominasi mereka dengan memanggil orang ke ruang konferensi dan memukul meja. Mereka bahkan tidak bisa melakukan kontak mata langsung untuk menatap orang lain. Pekerjaan jarak jauh juga menghalangi para pemimpin untuk menikmati rasa hormat karyawan. Alih-alih berdiri di sudut kantor, para pemimpin malah tersesat di lautan layar yang berukuran sama. Alih-alih mendapat perhatian penuh, mereka malah bertemu secara online dengan kebosanan, kelelahan, dan gangguan dari pasangan, anak-anak, dan hewan peliharaan. Alih-alih dihujani kepuasan langsung, mereka malah mendapatkan ekspresi wajah yang tidak menyenangkan dan balasan yang tertunda. Kepastian yang bersifat menjilat dari karyawan tidak akan memberikan efek yang sama jika mereka berada di Slack. Para pemimpin yang egois sering kali merespons ancaman-ancaman ini dengan memperketat cengkeraman mereka. Mereka menyatakan bahwa orang-orang lebih banyak meninggalkan rumah daripada bekerja dari rumah. Mereka mengancam akan memecat orang yang tidak berada di lokasi lima hari dalam seminggu. Bukti kuat menunjukkan bahwa memaksa orang untuk datang setiap hari bisa menjadi bumerang. Ambil contoh penelitian terhadap lebih dari 450 perusahaan dan lebih dari tiga juta karyawan: Mandat kembali ke kantor gagal meningkatkan keuntungan finansial. Mereka hanya berhasil memotivasi karyawan-karyawan ternama untuk berhenti, mengurangi kepuasan mereka yang bertahan, dan membuat talenta-talenta baru enggan bergabung. Eksperimen yang dilakukan di perusahaan teknologi dan organisasi nirlaba menunjukkan bahwa membiarkan orang bekerja dari rumah selama beberapa minggu akan meningkatkan kebahagiaan dan mengurangi pergantian karyawan hingga sepertiganya — tanpa mengorbankan kinerja. Dalam banyak kasus, para karyawan tersebut bahkan bisa menyelesaikan lebih banyak pekerjaan, karena mereka tidak perlu menghabiskan waktu dalam perjalanan dan tidak terganggu oleh gangguan kantor. Ada batasan dalam manfaat kebijakan kantor yang fleksibel. Penelitian menunjukkan bahwa bekerja dari rumah selama lebih dari setengah minggu bisa membuat Anda terisolasi — lebih sulit membangun koneksi dan budaya. Hal ini juga lebih sulit untuk mendorong terjadinya benturan kreatif, pembelajaran informal dan pendampingan. Namun tidak perlu lima hari seminggu untuk mencapai tujuan ini. Faktanya, orang-orang menjadi paling kolaboratif dan kreatif ketika mereka bekerja jarak jauh dalam seminggu. Mereka dapat menggunakan satu atau dua hari di rumah untuk fokus pada pekerjaan individu yang mendalam dan menyisihkan sisa minggu itu untuk komunikasi dan pemecahan masalah bersama. Sudah diketahui dengan baik bahwa terlalu banyak kebersamaan akan melahirkan pemikiran kelompok (belum lagi kuman). Ketika kita menghabiskan waktu terpisah, kita sebenarnya menghasilkan ide-ide yang lebih inovatif dan membuat keputusan yang lebih cerdas. Pekerjaan hybrid memang memiliki tantangan tersendiri bagi para pemimpin. Tidaklah menyenangkan mencoba menginspirasi melalui rekaman pesan video atau memimpin sesi curah pendapat di papan tulis digital. Namun untuk mempertahankan keunggulan kompetitif di dunia yang semakin fleksibel, inilah saatnya bagi para pemimpin untuk mengesampingkan ego mereka dan menguasai seni mengelola dari jauh. Bukti mendukung beberapa pedoman dasar. Pertama: Koordinasi itu penting. Tim membutuhkan hari-hari jangkar ketika semua orang hadir — terutama untuk menyambut pendatang baru dan membimbing orang-orang junior. Di Microsoft, karyawan baru yang menghabiskan setidaknya beberapa hari dalam sebulan bersama manajer dan tim mereka merasa lebih puas dengan pengalaman awal mereka, yang berarti mereka cenderung akan bertahan selama satu setengah tahun ke depan. Kedua: Intensitas mengalahkan frekuensi. Perusahaan perangkat lunak Atlassian telah menemukan bahwa menghabiskan beberapa hari bersama tim Anda pada pertemuan tim triwulanan yang dirancang dengan baik memberikan lebih banyak manfaat untuk koneksi dan rasa memiliki dibandingkan dengan bekerja sehari-hari di kantor. Tiga: Pekerjaan hybrid bukanlah satu hal yang bisa dilakukan semua orang. Pekerjaan yang berbeda memerlukan jumlah waktu yang berbeda pula. Begitu pula dengan orang-orang yang berbeda; misalnya, fleksibilitas terbukti sangat penting dalam menarik dan mempertahankan perempuan. Dan Anda perlu lebih banyak berkumpul jika staf Anda beroperasi seperti tim bola basket yang mengoper bola bolak-balik, dibandingkan tim senam yang anggotanya melakukan pertandingan individunya sendiri. (Hal ini menjelaskan mengapa tim jarak jauh kesulitan untuk mematenkan teknologi baru, namun orang yang memeriksa permohonan paten akan lebih produktif ketika mereka dapat bekerja dari mana pun mereka suka.) Keempat: Kebanyakan orang lebih peduli tentang kapan mereka bekerja daripada di mana. Jika mereka dapat memilih jam kerjanya, mereka akan lebih bersedia membiarkan para pemimpin memilih tempatnya. Kebijakan organisasi tidak boleh hanya sekedar proyek sia-sia. Tanggung jawab para pemimpin bukanlah untuk menyesuaikan dunia dengan kebutuhan mereka. Tujuannya adalah untuk menyesuaikan diri dengan kebutuhan dunia, bahkan jika itu berarti belajar hidup tanpa sensasi penonton langsung. Adam Grant, seorang penulis Opinion yang berkontribusi, adalah seorang psikolog organisasi di Wharton School, University of Pennsylvania. Dia adalah penulis “Think Again” dan pembawa acara podcast TED “Re:Thinking.” Marissa Shandell adalah Ph.D. kandidat di Wharton mempelajari kekuatan yang mendorong orang untuk merasakan dan melakukan yang terbaik di tempat kerja, dan penulis @researchdoodles di Instagram. Courtney Elliott adalah Ph.D. kandidat di Wharton mempelajari bagaimana kerja jarak jauh, media sosial, dan teknologi memengaruhi hubungan di tempat kerja. The Times berkomitmen untuk menerbitkan beragam surat kepada editor. Kami ingin mendengar pendapat Anda tentang ini atau artikel kami yang mana pun. Berikut beberapa tipnya. Dan inilah email kami: letter@nytimes.com. Ikuti bagian Opini New York Times di Facebook, Instagram, TikTok, Bluesky, WhatsApp, dan Threads.
Diterbitkan : 2026-06-22 09:00:00
sumber : www.nytimes.com
