Pedoman yang tidak berubah untuk membangun perusahaan dengan pertumbuhan tinggi
Banyak orang bertanya kepada saya apa yang diperlukan untuk membangun perusahaan dengan pertumbuhan tinggi, dengan pertumbuhan pesat dan nilai perusahaan. Mereka menginginkan rumus, rahasia, atau jalan pintas. Tidak ada satu pun. Tapi ada pedomannya. Dan setelah lebih dari 13 tahun memimpin berbagai organisasi di bidang layanan kesehatan, saya dapat memberi tahu Anda bahwa pedomannya tidak berubah. Industri atau sektor berubah. Tim berubah. Produk berubah. Namun pedomannya tidak. Saya telah membawa dua perusahaan ke dalam daftar Inc. 5000. Yang pertama adalah EmpiRx Health, sebuah perusahaan manajemen manfaat farmasi (PBM) yang saya ambil dari tahap awal hingga PBM berbasis teknologi yang berskala dan diakui secara nasional. Yang kedua adalah OnMed, di mana kami meningkatkan pendapatan sebesar 3.500% dalam waktu dua tahun lebih sedikit, dengan menerapkan infrastruktur perawatan ke komunitas yang tertinggal dari pengobatan tradisional. Dua perusahaan berbeda dengan dua masalah berbeda, namun pedoman yang sama. BINTANG UTARA MENJADI UDARA ANDA Hal paling berbahaya yang dapat dilakukan seorang pemimpin adalah berasumsi bahwa timnya memahami misinya. Mereka tidak melakukannya. Bintang Utara harus dikomunikasikan sesering mungkin, begitu jelas, dan konsisten sehingga tidak lagi terasa seperti komunikasi dan mulai terasa seperti udara yang dihirup setiap orang. Di OnMed, Bintang Utara itu sederhana: perawatan yang berkualitas, terjangkau, dan adil untuk setiap orang, di setiap komunitas, apa pun kode posnya. Itu bukanlah bahasa pemasaran, namun prinsip operasi di balik setiap kemitraan, produk, dan keputusan perekrutan yang kami buat. Ketika seorang anggota tim menghadapi tantangan berat, mereka harus mengarahkan diri mereka ke arah Bintang Utara itu tanpa bertanya kepada saya. Jika mereka tidak bisa melakukannya, saya telah gagal dalam pekerjaan saya. MEMBANGUN UNTUK PERJALANAN, BUKAN TUJUAN Obsesi terhadap hasil adalah satu-satunya jebakan terbesar yang dihadapi para pemimpin. Hasil memang penting, namun hasil adalah hasil dari melakukan hal yang benar, dengan cara yang benar, tanpa henti—bukan dari mengejar hasil itu sendiri. Saat Anda mengatur hasil, Anda mulai mengambil jalan pintas. Anda membuat keputusan yang terlihat bagus di papan skor, namun mengikis fondasi di bawah Anda. Setiap perusahaan yang saya pimpin memiliki cabang di mana tidak ada yang berjalan sesuai harapan. Angin sakal terasa terlalu kuat, garis waktunya terlalu panjang, rintangannya terlalu banyak. Itulah momen-momen yang mengungkap apakah suatu budaya itu nyata atau aspirasional. Saya tidak mengubah tujuan. Saya kembali ke prosesnya. Jalankan di masa sekarang. Tetap dekat dengan pelanggan. Pimpin dengan integritas. Lakukan hal yang benar—bukan ketika hal itu mudah, tetapi terutama ketika hal itu sulit. Lakukan hal-hal tersebut tanpa henti, dan hasilnya akan terlihat dengan sendirinya. TIDAK ADA APA-APA—SEMUANYA Ini adalah budaya, bukan pola pikir. Tim-tim yang terpecah tidak menghadapi keadaan tersulit. Mereka menghabiskan energi untuk menebak-nebak keputusan yang sudah diambil. Bagaimana-jika bersifat korosif. Mereka menarik orang keluar dari masa kini dan ke masa lalu yang tidak bisa mereka ubah, menciptakan keragu-raguan tepat pada saat eksekusi menuntut kepastian. Budaya yang saya bangun adalah kesengajaan: Kumpulkan informasi terbaik, ambil keputusan, berkomitmen penuh, jalankan tanpa melihat ke belakang. Jika salah, koreksi ke depan. Miliki keputusan, pelajari, dan bergerak. Miliki akuntabilitas pada level tertinggi. DELAPAN PENDAUL, SATU SHELL The Boys in the Boat karya Daniel James Brown mengisahkan kru Universitas Washington tahun 1936 yang pergi ke Olimpiade Berlin dan mengalahkan kompetisi global. Apa yang ditangkap oleh Brown dengan tepat adalah bahwa kedelapan pria itu bukanlah pendayung yang paling berbakat secara individual. Mereka menang karena mencapai sesuatu yang langka. Ini adalah apa yang Brown sebut sebagai “momen ayunan”— ketika cangkang bergerak sendiri, membawa delapan orang menjadi satu, setiap pukulan tidak dapat dibedakan dari pukulan berikutnya, setiap orang menyerahkan kejayaan individu demi kekuatan kolektif. Itulah budaya yang ingin saya bangun. Sebuah tim yang telah menginternalisasi Bintang Utara begitu dalam sehingga mereka bekerja sama secara naluriah, ketika kondisi sulit, ketika perlombaan sudah dekat, ketika tidak ada seorang pun yang melihat. CEO BUKANLAH STRATEGIS Kebanyakan CEO salah memahami pekerjaan. Ini bukan tentang duduk di atas organisasi dengan pandangan strategis. Ini tentang berada di dalamnya—langsung, dekat dengan tindakan, terlihat oleh tim. CEO adalah pemimpin komunikator. Misi harus dinyatakan, dinyatakan kembali, dan dijalani dengan lantang. Itu tidak bisa didelegasikan. CEO adalah kepala penyederhanaan. Pertumbuhan menciptakan kompleksitas, dan kompleksitas adalah pembunuh diam-diam dari eksekusi. Tugas saya adalah menghilangkan kebisingan, menghilangkan gangguan, dan memfokuskan kembali tim manajemen pada hal-hal yang penting saat ini. Lakukan lebih sedikit hal tetapi lakukan dengan cemerlang. Setiap kali organisasi ingin berbuat lebih banyak, CEO menariknya kembali. Itulah pekerjaannya. LAKUKAN HAL YANG BENAR, MEMBANGUN DENGAN CARA YANG BENAR Akan selalu ada jalan yang lebih cepat, jalan pintas yang nyaman, kesepakatan yang berhasil jika Anda melihat ke arah lain. Pedoman tersebut mengatakan tidak—bukan karena risiko reputasi, namun karena perusahaan yang mampu bertahan dibangun di atas fondasi yang mampu menopang pertumbuhan. Jalan pintas meninggalkan patahan garis rambut yang tidak Anda lihat sampai Anda melakukan penskalaan dengan cepat dan strukturnya retak. Keterampilan bisa diajarkan, namun keyakinan tidak. Pekerjakan untuk keyakinan terlebih dahulu. Pedomannya sederhana, tetapi tidak mudah. Ini dapat diulang, dan saya bermaksud menjalankannya lagi. Karthik Ganesh adalah CEO OnMed.
Diterbitkan : 2026-06-19 18:16:00
sumber : www.fastcompany.com
