Perekrutan dewan rusak
Banyak yang merasakannya, namun hanya sedikit yang mengatakannya dengan lantang: Perekrutan dewan tidak berjalan sebagaimana mestinya. Dewan mempertanyakan apakah mereka benar-benar mengakses talenta baru atau sekadar mendaur ulang nama-nama yang sudah dikenal. Pada saat yang sama, para pemimpin yang berkualifikasi tinggi bertanya-tanya mengapa mereka tidak pernah terlibat dalam hal ini. Kedua perspektif tersebut benar. Prosesnya dirancang untuk secara konsisten memunculkan orang-orang yang sama. ANGKA-ANGKA BERCERITA Polanya jelas dan terus-menerus: Dewan sebagian besar merekrut mantan CEO dan CFO yang sudah dikenal dalam ekosistem dewan. Hal ini dapat diprediksi. Kita dirancang untuk meminimalkan risiko, dan “baru” sering kali diberi label berisiko. Data mendukung hal tersebut. Pada tahun 2025, Heidrick & Struggles melaporkan bahwa 92% dari kursi dewan baru di Fortune 500 (total 379) diberikan kepada kandidat yang memiliki pengalaman CEO, CFO, atau COO sebelumnya. Spencer Stuart menemukan bahwa 30% direktur baru S&P 500 adalah CEO aktif atau pensiunan. Dewan berada di bawah tekanan untuk melakukan hal yang benar dan akan mengoptimalkan keakraban, dengan jabatan sebagai proksi kepastian. MENGAPA “BARU” MENAKUTKAN Dewan mempertanyakan mengapa mereka tidak melihat kandidat baru. Jujur saja mengapa hal ini benar, sehingga kita dapat menemukan solusinya. Masalahnya bukan karena dewan direksi tidak inspiratif atau bias (walaupun semua orang punya bias). Anggota dewan bertugas bersama selama bertahun-tahun, terkadang satu dekade atau lebih. Risiko terjadinya ketidaksesuaian sangatlah besar, karena pemecatan dewan direksi sangatlah sulit dan berantakan secara politik. Jadi penghindaran risiko bukanlah hal yang tidak rasional; itu strateginya. Pengalaman dan hubungan dewan sebelumnya merupakan sinyal keselamatan. Wawancara dan penilaian bisa memberi tahu Anda sesuatu, tapi tidak cukup. Kenyataannya adalah kebanyakan orang tidak pandai mengevaluasi kandidat. Penyaluran kembali atau mengandalkan hubungan meyakinkan ruangan bahwa orang tersebut telah dipercaya dan telah memberikan hasil. Itulah fungsi kredensial dari posisi dewan pertama Anda—bukan keterampilan yang Anda pelajari di sana, namun bukti yang diwakilinya. APA YANG SEBENARNYA MENDORONG KEPUTUSAN Inilah yang sebenarnya terjadi secara tertutup ketika dewan mencari direktur baru. Korn Ferry menyatakan dengan jelas: “70% dari seluruh penunjukan dewan dilakukan melalui jaringan, bukan melalui perusahaan pencari eksekutif.” Data lain menunjukkan 65% direktur diangkat langsung melalui koneksi sebelumnya, atau ada seseorang di ruangan itu yang sudah mengetahui dan menjaminnya. Hanya 10% yang datang langsung melalui perusahaan pencari. 10% lainnya datang melalui peran yang diposting. Pencarian, dalam banyak kasus, bukan tentang penemuan. Ini tentang verifikasi. Ini menegaskan apa yang diinginkan anggota dewan. Ketika seorang direktur yang menjabat berkata, “Saya tahu persis siapa yang Anda butuhkan untuk kursi ini,” percakapan dan pencarian tersebut sering kali selesai sebelum ringkasan pencarian ditulis. Jika Anda tidak dikenal oleh seseorang di ruangan tersebut, kemungkinan besar Anda tidak akan ikut serta. SOLUSI NYATA Jika janji temu didorong oleh kepercayaan dan keakraban pribadi, maka jawabannya jelas: Bangun kepercayaan dan keakraban sebelum saat mencari, bukan selama itu. Ini kedengarannya jelas. Sangat sedikit dewan yang benar-benar melakukannya. Dewan yang serius ingin melihat talenta baru tidak dapat memampatkan proses membangun kepercayaan ke dalam jendela pencarian enam minggu. Anda akan terus mempekerjakan orang yang sama karena keakraban adalah kriteria seleksi, dan keakraban membutuhkan waktu untuk membangunnya. Jika Anda hanya bertemu orang baru saat Anda membutuhkannya, Anda tidak akan pernah cukup memercayai mereka untuk menunjuk mereka. Percakapan yang ingin Anda lakukan adalah percakapan yang tidak ada apa-apanya. Tidak ada kursi terbuka, tidak ada transaksi, tidak ada tekanan. Di situlah percakapan di mana kepercayaan sejati dibangun. Pada saat pencarian papan ditayangkan, “bakat baru” adalah orang asing yang meminta sesuatu. Sebelum melakukan pencarian, mereka adalah eksekutif baru yang menarik dan Anda bisa membangun hubungan baru dengannya. STUDI KASUS UNTUK SUKSES Ada beberapa perusahaan yang menggunakan pendekatan ini, dan hasilnya sudah terbukti. Filosofi pengoperasian mereka sederhana: Ketahui bakat sebelum Anda membutuhkannya. Namun filsafat tanpa mekanika hanyalah aspirasi. Mereka membangun infrastruktur yang sebenarnya. Sebuah perusahaan teknologi publik memperoleh hasil berikut selama 12 bulan: dua dewan direksi baru, satu eksekutif C-suite baru, dan dua penasihat. Hal-hal yang diperlukan:1. Membangun hubungan yang disengaja. Bahkan ketika Anda tidak memiliki tempat duduk.2. Rumah yang ditunjuk untuk hubungan. Dewan penasihat, jaringan terstruktur, “teman perusahaan.” Tanpa tempat formal di mana calon direktur mengenal perusahaan sebelum Anda membutuhkannya, perusahaan tidak akan berkembang.3. Seorang pemilik. Membangun hubungan dengan nilai timbal balik yang tulus adalah sebuah keterampilan. Ini tidak sama dengan mengirimkan buletin triwulanan atau memelihara daftar kontak. Orang yang melakukan hal ini harus pandai membangun dan menjaga hubungan dengan timbal balik yang nyata dari waktu ke waktu.4. Kejujuran tentang apa ini. Saat Anda mengajak seseorang ke dalam jaringan Anda secara proaktif, jelaskan: Ini adalah hubungan jangka panjang, bukan hubungan pipa. Tidak ada janji palsu, tidak ada quid pro quos yang tersirat.5. Infrastruktur operasional. Menjaga profil tetap terkini, tetap berhubungan secara bermakna, melacak posisi hubungan, memprioritaskan dengan siapa harus terhubung kembali dan kapan—di sinilah sebagian besar niat baik runtuh. INTINYA Perekrutan dewan direksi tidak memerlukan inisiatif keberagaman lainnya. Tidak memerlukan alat penilaian baru. Dewan dan penasihat mereka perlu memperhitungkan secara jujur bagaimana keputusan sebenarnya diambil dan kemudian membangun infrastruktur untuk mengubah masukan sebelum keputusan diambil, bukan setelahnya. Perusahaan dan dewan yang berinvestasi dalam hal ini akan membangun jaringan yang lebih dalam, lebih tepercaya, dan lebih beragam. Semua orang akan terus mendaur ulang nama yang sama dan bertanya-tanya mengapa tidak ada yang berubah. Jadi pertanyaan sebenarnya sederhana: Apakah Anda membangun hubungan sebelum Anda membutuhkannya, atau menunggu sampai semuanya terlambat? Tami Rosen adalah seorang eksekutif, anggota dewan, dan penasihat perusahaan teknologi dan keuangan. David Boehmer adalah pendiri dan CEO Banff Advisors. Batas waktu terakhir untuk Fast Company’s Next Big Things in Tech Awards adalah Jumat, 12 Juni, pukul 23:59 PT. Terapkan hari ini.
Diterbitkan : 2026-06-03 16:59:00
sumber : www.fastcompany.com
