Bagaimana membangun budaya perubahan di saat perubahan terus-menerus dibutuhkan
Secara tradisional, perubahan dilihat melalui sudut pandang strategis, seperti dalam kasus legendaris di Intel, ketika Gordon Moore dan Andy Grove membuat keputusan penting untuk keluar dari chip memori dan mempertaruhkan perusahaan pada mikroprosesor. Para pemimpin disarankan untuk membentuk visi strategis, membangun koalisi, kemudian mengkomunikasikan dan melembagakan perubahan. Namun saat ini, jarang ada waktu untuk melakukan semua itu. Kita sedang melalui era disrupsi yang belum pernah terjadi sebelumnya. Ketika tarif diratakan, pandemi melanda, atau teknologi baru mengubah segalanya, perilaku di seluruh organisasi perlu berubah dengan cepat—terkadang dalam hitungan hari atau bahkan jam—dan perubahan tersebut perlu diterapkan dalam skala besar. Hal itulah yang dihadapi oleh para pemimpin Kementerian Komunikasi dan Keterlibatan Publik di Alberta. Pandemi ini memperjelas bahwa sumber daya perlu dipusatkan agar dapat dikerahkan secara cepat ketika terjadi krisis, namun operasionalnya telah terdesentralisasi selama bertahun-tahun. Perubahan tidak bisa begitu saja diamanatkan. Hal ini perlu tertanam dalam struktur budaya. Langkah 1: Mengidentifikasi Perilaku Secara historis, Kementerian ini telah terdesentralisasi, dengan personel kunci ditempatkan di setiap kementerian yang menjadi kliennya, seperti Kementerian Kehakiman, Keamanan Publik, dan Pendidikan. Idenya adalah bahwa setiap layanan klien dapat dilayani dengan baik oleh para profesional komunikasi yang berdedikasi pada misi dan kebutuhan uniknya. Untuk waktu yang lama, model tersebut masuk akal. Namun selama pandemi, terlihat jelas bahwa pendekatan tersebut tidak dapat dipertahankan lagi. Saat ini, kemajuan teknologi yang pesat, ketidakstabilan politik dan sosial, serta lingkungan media sosial yang semakin bergejolak mengharuskan organisasi untuk segera meningkatkan sumber dayanya ke tempat yang dapat memberikan dampak paling besar. Di masa disruptif ini, para pemimpin tidak selalu bisa memilih prioritasnya. Peristiwa sering kali memilih mereka. Dalam diskusi saya dengan tim pimpinan, menjadi jelas bahwa sejarah desentralisasi telah menciptakan budaya yang sangat mandiri. Para eksekutif bangga dengan hasil yang mereka berikan kepada klien mereka dan berjuang untuk mendapatkan sumber daya yang dapat melayani mereka dengan baik. Beberapa telah mendedikasikan sumber daya sepenuhnya di bawah kendali mereka. Sentralisasi sumber daya yang berharga berarti meminta para eksekutif untuk menyerahkan sumber daya tersebut demi kepentingan otoritas pusat yang tidak memiliki hubungan kekerabatan dengan mereka. Mungkin tidak mengejutkan, banyak yang menolak. Tidak harus secara terbuka, tetapi melalui solusi yang halus. Banyak di antara mereka yang memiliki pengetahuan kelembagaan dan pemahaman politik untuk menjalankan sistem, dan ada pula yang memanfaatkan keterampilan tersebut. Mereka mungkin tidak mencoba untuk menyabotase upaya sentralisasi, namun keengganan mereka untuk berkontribusi terhadap keberhasilan upaya tersebutlah yang menyebabkan hal tersebut.
Diterbitkan : 2026-06-22 08:30:00
sumber : www.fastcompany.com
